Новости

Вернуться к списку новостей

Текучка кадров – или ее отсутствие глазами успешного руководителя подразделения проммбезопасности

Как часто из Вашей команды увольняются сотрудники? Как часто Вам приходится менять новых людей?

В охране труда  и промышленной безопасности - это тема достаточно не простая. Хороших специалистов не много, и если Вы собираете вокруг себя достойных, то нужно уметь их удержать.

Я знакома с руководителем подразделения промбезопасности энергетического предприятия - Егор Аркадьевич, который проработав 7 лет, как-то принимал комиссию, и в ходе аудита ему задали вопрос, какова текучка кадров?

Он с удивлением для себя отметил, что за 7 лет работы от него не ушел ни один человек.

Есть в этом, на мой взгляд, не только плюсы, но, наверное, и минусы, однако его подходы, которыми я попросила поделиться, заслуживают внимания. Обратите  внимание – первое, о чем он сказал - ценности компании - лабуда

«Это для меня  вообще не важно. Мне не важно отношение к принадлежности. Не верил и не верю в эту чушь», - говорит Егор Аркадьевич.

1. Рабочий график

На каждом шагу тяготит многих,  когда надо отпроситься, целый психологический стресс переживешь, чтобы настроиться на разговор с руководством. Придумываешь, как рассказать поубедительней. А особенно, если это надо делать систематически. То отрабатывать потом надо, то отпуск за свой счет брать, то индивидуальный график согласовывать. Егор Аркадьевич сам всё время на какие-то тренировки водит детей и практически уже года четыре никогда не работает весь день целиком.
Так же он и с сотрудниками поступает. У одного сотрудника ребенок ходил в логопедический садик, а там до 17-00 надо забирать – жалко, что ли, пусть уезжает на час раньше каждый день. Ну а там всякие сходить в больницу, на ёлку в школу, страховку сбегать купить – вообще без проблем. Как ни странно, никто никогда не злоупотреблял. А ценят сильно.

2. Личная ответственность руководителя

Егор Аркадьевич всегда считал, что неудачи подчиненного – это неудачи его руководителя: — «Всегда улыбаюсь, когда слышу, как начальник на совещании поносит своих подчиненных. Если я руковожу человеком, и он плохо работает, то я что-то делаю не так, и вывести его на требуемый (мне) уровень – моя задача. Ну т.е. это мне надо думать, как из него человека сделать, а не ему. Несколько раз об этот пункт спотыкался. Приходит ко мне человек, и через месяц хочет уволиться. Спрашиваю – чего ты? А он – я не соответствую требованиям. Я говорю – тебя-то это почему заботит? Ну как, говорит, я ж плохой, меня надо уволить. Приходится объяснять, что если он плохо работает, то это что-то не так с моей системой управления, и я ее поменяю. А ему надо не париться и просто работать. Я что-нибудь придумаю».

3. Люди разные, и надо это использовать.

Один – хороший разработчик, и ему нужно уединение. Отлично, вот тебе наушники и дальний угол, задачи будешь получать по почте. Другой любит и умеет разговаривать и располагать к себе людей – отлично, иди в поля, общайся. Третий туго соображает – ок, значит нечего ему делать в задачах быстрого реагирования. У четвертого 8 из 10 по показателю «Удача» — значит, получай самые дурацкие задачи. Ну и т.д. Было время, когда Егор Аркадьевич пробовал всех под одну гребенку чесать – не работает, вызывает внутреннее сопротивление. Все хотят быть собой.

4. Человеческое

Егор Аркадьевич говорит, что всегда старается увидеть в сотрудниках людей, и разговаривать с людьми, а не с сотрудниками. Это ж совсем разные сущности.

Сотруднику надо план выполнять, вести себя определенным образом, на корпоративы ходить и т.д. 

Человеку надо ипотеку платить, ребенка на тренировку водить в рабочее время, поплакаться в жилетку, денег побольше получать, уверенность в себе приобрести, о будущем думать.
Вот с человеком Егор Аркадьевич и старается работать, а не с его проекцией на корпоративные стандарты.

5. Нерабочее время

Егор Аркадьевич говорит, что ненавидит работать в нерабочее время. Поэтому всем своим он настоятельно рекомендует этого не делать. На предприятии это было почвой для постоянных конфликтов с другими руководителями.
Они ж привыкли своих оставлять после работы и выводить в выходные. А Егор Аркадьевич говорит, что они не могут спланировать свою работу так, чтобы уложиться в 8-часовой день.

6. Цели

Цели, которые ставит компания, Егор Аркадьевич всегда дополняет или полностью заменяет. Итоговая цель у его подразделения - всегда выше и шире.
Ни в одной компании цели сотрудников нормально не сформулированы. Есть какие-то общие, ничего не значащие, и оттого не мотивирующие, считает Егор Аркадьевич. «А я ставлю амбициозные».

7. Развитие насильно

Егор Аркадьевич заставляет подчиненных развиваться, исходя из того, что он признает развитие только через практику. Человек у него просто получает задачи, которые для него сложны. В них процентов 30 – чего-нибудь незнакомого, нового, сложного. Чтобы мозг постоянно напрягался, а не работал на автомате. Нирваны нет вообще – каждый месяц надо прирастать. Получается.

8. Конфликты

Мимо конфликтов Егор Аркадьевич не проходит никогда: расковыривает и ищет решение. Это касается и внутренних, и внешних конфликтов. Он считает, что радоваться надо конфликтам. Нет ничего хуже скрытых проблем, которые выстреливают в самый неподходящий момент.

9. Атмосфера

Егор Аркадьевич считает, что за атмосферу должен отвечать начальник, постоянно чувствовать и создавать. А потом корректировать. Т.е. работать кем-то вроде аниматора, клоуна или тамады. 
Егор Аркадьевич заметил, что атмосфера действует на эффективность просто магически. У него даже цифры есть на эту тему, года за два собранные. С правильной атмосферой можно прирасти и в два, и в три раза, без применения каких-либо других методов.
«В принципе, достаточно взять атмосферу в зону своей ответственности, — считает он — и тогда оно как-то само начинает получаться. Не знаю, как еще объяснить».

10. Особенные

Егор Аркадьевич говорит, что людям нравится чувствовать себя особенными, в сравнении с остальными сотрудниками компании. У него своя система мотивации, свои цели, свои методы, своя результативность, свои подходы и своя философия. Особенно людям нравится, когда за этой их особенностью наблюдают со стороны, или даже сверху. Егор Аркадьевич делает так, чтобы первое лицо компании -  директор знал, что подразделение промбезопасности постоянно повышает эффективность, директору приносит данные о том, что если тут или там не будет такого порядка, что это чревато такими то потерями. Потом подпинывает директора, чтобы пришел, похвалил людей. Ну а они радуются, как дети, и дальше стараются.

11. Помощь - очень важно

Егор Аркадьевич не бросает подчиненных: «Если задачу надо сделать, то ее делаем мы, а не он. Т.е. отвечает вся команда, а раз я – часть этой команды, то и на меня это правило распространяется».  Если надо срочно сделать, а человек не справляется – Егор Аркадьевич садится и помогает. Если жестко сроки поджимают, а подчиненный не может или не знает: Егор Аркадьевич выгоняет и садится сам делать. Потом, когда все позади — объясняет, как и что надо было сделать, в чем была ошибка и т.д.

12. Помощь друг другу

Егор Аркадьевич говорит: «В нашей сфере очень важны компетенции. А они всегда разбросаны по людям. Поэтому достаточно сделать так, чтобы все знали задачи всех. Один сделал задачу, помочь никто не мог, потратил 10 часов. Второй раз сделает за 1 час. Другой сотрудник, если ему не помогать, тоже потратит 10 часов. А если ему помогать, потратит 2 часа. А на помощь потратится 5-10 минут. В итоге, время экономим, и получаем двух спецов, которые умеют решать эту задачу. Да, а заставлять надо обязательно. По другому не выходит».

13. Про увольнения

Егор Аркадьевич всегда говорит своим подчиненным: вы тут временно, поэтому берите от работы всё, что можно. Единственное, что у вас не смогут забрать на выходе – компетенции, опыт, связи, навыки. Вот на этом и стоит сосредоточиться. Не надо пытаться встроиться в компанию, изучить ее историю, перспективы, кто с кем спит, кто сколько получает и т.д. Это бессмысленная информация, потому что после увольнения ее никак нельзя использовать: не стоит на нее и время тратить. Главная фишка – копи себе портфель на момент увольнения.

14. Узнаем мир вместе

Нет, Егор Аркадьевич не организовывает для сотрудников туры отдыха. Просто старается побольше рассказывать о том, что делается в отрасли в целом, на других предприятиях, с другими людьми. Ровно для того, чтобы его сотрудники понимали свое текущее местоположение. В самооценке человека, его целеполагании крайне важен контекст, или шкала, или эталоны, с которыми он себя сравнивает. Если он смотрит только на двух коллег, то вполне может статься, что он – лучший в этом мире. А если посмотрит на то, что делают парни с соседнего предприятия, то оценка сразу сместится.
Егор Аркадьевич говорит: «Я хочу, чтобы у моих была максимально адекватная оценка. Чтобы они мыслили категориями всей страны, а не одного подразделения. Тогда они хотят развиваться.

Выводы

Егор Аркадьевич  говорит, что не может сделать выводы: «Делайте выводы сами: вход – как я руковожу; выход – нулевая текучка. Вполне возможно, что народ не уходит не благодаря, а вопреки тому, как я руковожу. Тогда я просто теряюсь в догадках, чего они тут сидят.

Но есть маркеры, которые я бережно собираю. Первый – когда я увольняюсь, команда почти всегда разбегается. Не могут работать с новым начальником. Второй – недавно один из моих бывших ходил на собеседование, на крупный завод, и директор его взял только за то, что специалист  работал в моей команде. Третий – мне периодически пишут незнакомые люди в интернете, и просятся ко мне.

 


Не знаете, где найти нужный для работы номер журнала, статью в электронной форме, шаблоны документов в word?